Директор “Рэмос-Альфа”, Алексей Чистокин, о флексопечати, персонале, гофропрессе и многом другом.

В одной из наших прошлых публикаций мы рассказывали о видеоконференции Алексея Чистокина ("Рэмос-Альфа") и Бориса Каца (MarquipWardUnited). Материал оказался популярен, поэтому мы решили опубликовать развернутое интервью Алексея Чистокина Игорю Ткаленко, в котором Алексей говорит о флексопечати, неотличимой от офсета, о сотрудниках, гоняющих на спорт-карах и пробующих новые профессии, о том, что изменилось с новым гофропрессом и многом другом.

Корреспондент: — Алексей, что вы видите: в мире, в стране, в отрасли, в компании? Начинаем с общего, заканчиваем конкретным.

Алексей Чистокин: — В мире? Слишком широко.

— Взгляд руководителя предприятия. Ведь он должен смотреть и на мир, от общего — к деталям? Видеть даже то, что лежит на полу в цеху. Интересно посмотреть вашими глазами.

— Очень интересно сейчас развивается технология. Мы видим прорывы в цифровой печати, видим, как флексография меняет офсет. Мы видим, что пласты отраслей уже начинают перемещаться, пересекаться друг с другом. Раньше бизнес типографский был типографским, бизнес у гофрокартонщиков был свой, бизнес рекламы — тоже свой, все это были отдельные отрасли, которые жили сами по себе и, по большому счету, не пересекались. А сейчас идет смешение. Полиграфисты пошли в транспортную тару — расширяются, может быть, не от хорошей жизни, но идут к нам. Мы идем к ним — начинаем заниматься маркетингом, дизайном, то есть предлагаем свои услуги, растем, но не настолько количественно, насколько качественно с точки зрения и продукта, и сервиса, и услуг. Вижу такую тенденцию. В мире, все остальное…

Надо сделать порядок у себя дома, у себя на предприятии, у себя во дворе. Если каждый так сделает — будет классно. Не пытаться сделать что-то большое, начать надо с маленького.

Следующее… в компании. В компании всегда где-то есть узкие места. Не получается синхронное развитие всего: оборудования, продаж, сервиса, качественного сопровождения. Всегда есть какие-то узкие места, которые мы должны видеть, понимать их, но не с точки зрения отзывов клиентов, мы должны предвосхищать их.

Основное, конечно, что нужно развивать и контролировать изо дня в день, — это сотрудники. Потому что очень часто в компании люди, которые работают больше трех-четырех-пяти лет, остывают. Всегда горят-горят, но на одном месте этот эффект выгорания присутствует. Самое главное — вовремя подцепить этот момент, не ждать, когда уже возникнет апатия, не дай Бог, агрессия или еще что-то.

Наша задача, руководителя, — увидеть это в сотруднике, вовремя предложить что-то еще. Заинтересовать новым проектом, заинтересовать новым направлением. И мы в компании уже несколько, наверное, даже несколько десятков сотрудником так применили. И мы видим в этом огромный потенциал.

Менеджер по продажам, который всегда был в офисе, но, оказывается, он окончил институт по логистике, перешел в логистику. Он знает о процессах продажи больше, чем любой логист. Не с точки зрения своего маленького функционала, своих обязанностей, он знает шире.

Производственник, который ушел в технологию, все время работал только с людьми, ну и с технологией, естественно. Ушел только в технологию — сейчас дает такой прирост производительности и технологий, что мы даже сами удивлены.

— За счет чего это, как это, например…

— За счет того, что люди смотрят на свой процесс не с точки зрения себя как заказчиков, у них кругозор уже расширяется.

— Это конкретные примеры?

— Да, конкретные примеры, конечно.

— Ну а как сработало, какой эффект? Вот он работал управляющим на предприятии…

— Нет, он был специалистом по продажам, общался с клиентами, в офисе принимал заявки, отгружал. То есть стандартный функционал менеджера по продажам, специалиста по продажам. Но так как он захотел развиваться, мы его не ограничивали, соответственно, он перешел в логистику. Очень часто один отдел настолько погружен в свои проблемы, что не видит ошибки, не видит, как его процесс влияет на процесс другого.

Так же логистика. Отгружает товар 24/7, круглосуточно. Для них это паллеты, это не заказчики, не конкретные предприятия, которые могут остановиться без тары, некуда будет фасовать, это будет ЧП. Для них это паллеты. А такой симбиоз, когда человек из продаж уходит в логистику… Для него это не паллеты, для него это конкретный клиент, это конкретное производство, это конкретный товар. Когда он отгружает, ищет машины, понимает, что не успевает отгрузить, например, на плиточное производство. Он понимает, что плиточное производство может остановиться, а запускаться оно будет месяц — печи растапливать. И некуда будет складывать плитку.

Эти знания помогают взглянуть на процесс немного по-другому. Во-первых, он понимает свою ответственность, не просто «шесть часов — и я пошел». У нас нет какого-то принуждения к труду. Он понимает, что мне нужно это сделать, разорваться, но сделать. Это дает свои плоды.

— Интересно, как Вам удалось отловить этот момент, когда он уже перегорел? Он сам предлагал поменять свою роль?

— Ну конечно, люди и сами предлагают, и сами видят. Сотрудники, которые более опытные, больше работают в этом отделе, им сложнее куда-то перейти. Самый главный порог у человека — это страх, всегда боязнь чего-то нового. Хочется, но это далеко, а ты здесь, тут комфортно. Сделать шаг — всегда сложно. Вроде, назад уже не придешь, стыдно, а там может не получиться, может не понравиться, а может, с коллегами не сойдусь. Нужно помочь ему сделать этот шаг. Во-первых, подсказать, во-вторых, настроить людей.

— Я не представляю, как это. За это кто-то должен отвечать, заниматься этим, тестировать, смотреть.

— Тут нет какой-то теории, которую можно применить, написать книгу об этом. Это ощущение. Как токарь, когда вытачивает, — он на ощупь чувствует марки стали, лучше микрометра диаметр. Это то же самое. Понятно, что это не моя задача и не отдела персонала, всех руководителей.

— Это дух вашей компании. Вы это декларируете, вы об этом говорите, и люди знают.

— Конечно. И мы пытаемся это применить для обычных сотрудников — пришел, устроился на станок, прошел стажировку, не получается у него, бывает. Не может настроиться, ну не его это. Мы предлагаем ему другие участки. Мы не расстаемся с ним, понимая, что мы уже взяли его, несем за него ответственность. Стараемся разобраться, где будет интересно, где сможет проявить себя. И люди, которым было ничто не интересно, они не горели, переходя в другой отдел, даже на другой станок, — заинтересовывались, росли.

Это очень важно. В корне причин есть интерес. Есть интерес к работе — будет результат. Нет интереса — бонусы, мотивации, премии — никакого результата от этого не будет. Живой интерес, любопытство какое-то детское — “хочу разобраться”. Надо любить этот процесс, чтобы не было брака, дефектов. Нужен азарт. Если глаз горит, если хочется работать, если хочется что-то менять, тогда будет результат. Тогда это наш человек.

— Хотел еще спросить по поводу гофроагрегата. Вы когда поменяли?

— Поменяли прошлым августом. 2015 год.

— Год назад?

— Да, год назад.

Итог годовой статистический и эмоциональный. Что поменялось, как вы чувствуете?

— Работать стало легче. Самим гофроагрегатчикам, персоналу, который  работает на этом станке, стало значительно легче работать. Смена валов раньше была и небезопасна, и муторно, и времени занимала огромное количество и ресурсов. Теперь, как это делает весь мир: выкатили кассету, закатили кассету. Мы снизили склад с промежуточной заготовкой. (читать материал, посвященный модернизации на заводе в Кировске >>)

— Сейчас у вас есть такое понятие как рекорд производительности?

— Девять миллионов в месяц мы сделали.

— То есть по сравнению с тем, что было раньше, это процентов 30?

— Семь миллионов мы делали. Но это было очень тяжело. Тяжелый-тяжелый-тяжелый труд. Сейчас мы спокойно делали девять. Это огромный рост, я оцениваю проект как действительно успешный. Поставщик у нас действительно зарекомендовал себя, как очень сервис-ориентированный. С точки зрения поддержки, запчастей. Все равно оборудование любое ломается, особенно если работает круглосуточно. Это своего рода была даже проверка поставщика.

— Год они контролируют работу?

— Да, удаленно подключаются. В случае проблем оперативно меняют запчасти.

— У них офис в Европе или они из Америки смотрят его?

— Завод производителя этого гофропресса в Венгрии, соответственно — венгерский офис, сервисники подключаются, и они же и приезжают. У них есть интересная практика, не знаете?

— Нет.

MarquipWardUnited владеет многими заводами в мире. У них там есть такой конкурс  — «лучший сотрудник года». И лучшему сотруднику дается на неделю то ли Chevrolet спортивный, то ли Cobra, двухместный, мощный, или Camaro, что-то такое. Огромный американский роуд кар. И он катается на этой машине. Это адреналин, это то, что не купишь за деньги. Подарок, благодарность от компании.

— Четыре года назад или пять я был на заводе в Венгрии, видел, что на стенах висят мотивационные фишки всякие. Очень интересно.

— А еще у них есть хорошая практика, когда они закрывают какой-то проект, например, установили в России гофропресс. Потом они все компанией выезжают на природу, в ресторанчик, отмечают закрытие проекта. Делают журнал, такой-то проект мы завершили, молодцы. Все радуются и оставляют что-то для истории.

— Эти разноцветные визитки, я сейчас смотрю… У них я тоже видел, что каждый проект на бумаге другого цвета. Расскажите, как такая идея в голову пришла?

— Мы не боимся экспериментировать.

— Это ваш промоционный ящик?

— Да, это когда мы поставили Bobst, заказов полноцветных не было. Что напечатать? Установка Bobst одновременно произошла с нашим ребрендингом. Тогда мы действительно все визитки, промоматериалы, презентации в данном стиле и с данной концепцией реализовали. Подумали, почему бы не напечатать то, что у нас везде, сделать короб — вывели, напечатали.

Приходят гости, я показываю короб. Они смотрят — обычный короб. Говорю — это флексо. Берут лупу, рассматривают, где это флексо. Даже печатники из типографии.

— Невооруженным взглядом и не увидишь. Я уже не увижу растровой точки. Как вы на ІКЕА вышли? Как вы стали поставщиками ІКЕА? Я так понял, что у вас здесь свой номер производителя 22743. Что это за проект?

— Все просто. Был как-то в ІКЕА, хожу, гуляю, что-то покупаю. Смотрю — очень много гофрокартона. А почему не мы? С этого момента до первого, наверное, аудита прошло три года работы. Это уже последний этап, после которого начались поставки. Аудит у них называется — iway, ikea way,  то есть их путь. Аудит обширен и широк: и требования законодательства, и требования по охране окружающей среды, и по качеству, и по социальной ответственности. То есть аудит у нас был три дня.

Визуальный аудит, документальный аудит, аудит процессов. Настолько люди настроены на отлаживание процессов. Никого не интересует качество этого изделия. Интересует качество процесса.

— Пришла вам в голову эта идея, куда вы идете? Или там на сайте заявку подаете?

— Как всегда. Ноги, руки, звонки, телефоны.

— То есть вы покупаете сначала эту гофру и смотрите, что вы можете всё это спокойно делать?

— Да, ну и три года договоренностей.

— Управление

— Да, управление рисками, качеством как процессом. Долгосрочное партнерство — залог развития, залог жизни предприятия. Мы первый кризис прошли — завод построили в 2007 году, а в 2008-м все рухнуло. Если честно, наверное, повезло, что со многими мы работаем давно. Есть предприятия, с которыми мы 15 лет вместе. Мы были маленькими, они были маленькими, сейчас мы побольше чуть-чуть, и они — огромные предприятия.

Это партнерство уже дорогого стоит. Мы уверены в них, они уверены в нас. Можем развиваться, можем инвестировать, покупать оборудование.

Мы знаем, что это кому-то будет нужно. Что мы делаем не для себя, не для красоты, не для инвесторов, мы делаем для наших покупателей. Им нужен склад — у нас будет склад. Нужно то — мы сделаем это. Нужна термоусадка — сделаем. Нужно подключение к системе и работать только в вашей программе нашим специалистам по продажам — будем.

Хотите, чтобы мы управляли вашим складом? Сейчас один экспортный покупатель, который находится в Финляндии, захотел, чтобы мы управляли его складом. Сказал — мы все видим, просто каждый день будем высылать нашу потребность на ближайшие три недели.

— Вы видите их склад?

— Да, склад и потребности. Самое главное — это потребности. Завтра будет потребность в этом артикуле, послезавтра — сто тысяч, здесь две тысячи. И мы эти планы регулируем, соответственно, полностью поставляем. То есть уровень доверия.

— Когда они получают заказ, вы его сразу видите, вам приходит информация?

— Нет, как только они заказы своих покупателей добавляют в планирование, мы их сразу видим и работаем с этой информацией. Никаких перезвонов, никаких сообщений. Мы работаем со складом.

—  То есть от них никаких звонков, вы просто получаете информацию. Это они вам предложили?

— Да, скорее это было даже не предложение, а требование: «Мы так работаем со всеми». Первое время мы не понимали — как? А вдруг файл не придет, а вдруг наш сервер заблокируют, а вдруг у вас ошибки? Кто будет отвечать?

— У них вся документация идет на финском?

— Конечно, нет. На английском. Компания-корпорация международная, поэтому все на английском. У них несколько заводов и в Германии, и в Финляндии, и в Швеции. Очень интересная практика, которой мы здесь, может быть, и не получили бы. Боялись, конечно. Сейчас, развив это направление, мы работаем с системой каждый день. Регламенты, свои конвертационные таблицы, чтобы это было в нашем формате, перелилось и можно было хорошо читать. Система звоночков, сигнализации, что когда грузить и изготавливать.

То есть по факту мы просто управляем их складом. Уровень доверия. И что нравится, в условиях сегодняшней истерии — санкции, не санкции — на уровне предприятия может быть такое доверие, и оно работает.

— Как менеджер — куда идет компания?

— Конечно, хочется открыть еще несколько площадок. Но все-таки революционный путь может грозить крахом. Многие компании, кто безумно расширялся и рос без оглядки, погибли. Их или скупили, или они обанкротились. Здесь, конечно, амбициозные планы должны быть и они есть, но нужно понимать, где не свернуть шею, залезши слишком высоко. Постепенно, по шагам. Планы есть.

— Все-таки смотрите — открыть ли площадки?

— Конечно. Регион Северо-Запада — тупиковый. По карте видно, что мы очень далеко. Мы экспортировать в Финляндию решили не от хорошей жизни. Рынок Северо-Запада перегрет, очень много производителей. Глобальные корпорации, открывая площадки в Центре, закрывают их у нас, в Северо-Западном регионе, потому что логистика очень невыгодная. Планы есть, а как получится? Будем делать все, что от нас зависит. Будет то, что будет. Может быть, завтра опять будет курс 150 рублей. Слава богу, в валютах обязательств нет, это самое главное. А выручка в евро уже есть.

— Может, я забыл что-то спросить, покажете, тут какие-то ящички интересные, продукция… История упаковки вашей.

— Из последних тестов. Полноцветное изображение…

— Сколько там, шесть красок?

Работа флексографической печатной машины BOBST Flexo 160-Vision и плосковысекательного пресса BOBST Vision Cut на заводе Рэмос-Альфа, г.Кировск.

— Пятицветный у нас FLEXO VISION, может печатать четыре цвета и Pantone, или четыре цвета плюс лак. В данном случае лака не было, то есть мы нанесли просто четыре цвета. Здесь был тест именно по линеатуре клише. Мы в этом действительно видим будущее.

— Но клиента нужно убеждать.

— Конечно. Рынка нет. Почему рынка нет? Потому что нет оборудования. А оборудования? Нет клиентов. Это замкнутый круг, его нужно было порвать. Мы его порвали. Само направление перспективное, но мы сталкиваемся с многими трудностями: начиная от клише (специальное цифровое клише, технология вывода плоской точки — если раньше клише никто не заказывал, то производитель по умолчанию не может сделать быстро, не было рынка), раньше никто не делал, нужно понимание, что и как, заканчивая мелованным картоном, который никто не возил ролями, все возили листами для офсетной печати.

— Потом ламинировали?

— Да, кашировка, высечка, вырубка.

— То есть вы полностью перешли на флексо.

— Преимущество в том, что мы все делаем за два технологических процесса. Нам приходит роль, мы делаем трехслойный гофрокартон, это первый процесс. И второй — мы запускаем Bobst, печатаем и вырубаем линию. На выходе у нас рубленая отпечатанная продукция. Что делают в типографии? Печатают, ламинируют, высекают, клеят. Очень много процессов. Много отбраковки, очень много расходов.

Сейчас рынок больше формируем в связи с тем, что немногие заказчики знают, немногие заказчики понимают, что можно прийти с таким запросом к нам, к упаковщикам, гофрокартонщикам. Все привыкли идти к дизайнерам или в маркетинговое агентство.

— Вы сейчас продвигаете возможности своего оборудования по высокохудожественной печати.

— Да.

— Как чувствуете, рынок сдвигается?

— Конечно.

— А дизайн сам заказчик делает?

— По-разному. В основном готовим мы, потому что даже получив какой-то дизайн офсетный, мы должны его адаптировать, мы не можем один в один сделать. Какие-то элементы у нас не получаются, хотя наша печать очень близко похожа по качеству.

Точка неидеальная, она проваливается. Картон мелованный при наложении на В-профиль все равно имеет гофристость. Выраженный след гофры на В-профиле и на С-профиле он заметен, а на Е-профиле все отлично смотрится. Это нужно учитывать в дизайне. Если полная запечатка, темные тона, этого не будет видно. Если мы сделаем на С-профиле дизайн какой-то светлый, переходящий, то эти полосы будут ярко выражены, заказчику не понравится. Поэтому нужно учитывать плюсы и минусы дизайна. Просто взять и скопировать можно, но не всегда это заказчику понравится. Особенность технологии нужно учитывать, как и всегда.

— Забыл спросить, может, у вас еще есть какое-то послание своего рода к конкурентам? Какой-то итог нашего интересного разговора.

— Главное — не отчаиваться. Всегда, наверное, будут происходить в мире, в стране какие-то катаклизмы, какие-то изменения. Идти своей дорогой. Те, кто не меняются, наверное, глупцы. Надо меняться, менять свое мнение, менять свою точку зрения, не бояться этого. Сказать: «Да, действительно, вчера я был абсолютно неправ. Да, я был глупцом».

— Спасибо за рассказ.

— Спасибо.


Полная версия интервью

Внимание! Господа, перед вами видео 360°. Вы можете его смотреть в специальных гофро 3-D очках или без них со своего смартфона, или на обычном мониторе, управляя углом зрения при помощи мыши (хватайте изображение левой кнопкой мыши и двигайте) или вращайте смартфон, или двигайте пальцем изображение влево и вправо, вверх и вниз. 

______________________________

Игорь Ткаленко, gkimagazine.com

Источник материала

Posted on October 27, 2016 .